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Coaching y gestión del cambio

F. Javier Cantera Herrero
Socio Director Human Coaching

La literatura técnica de gestión del cambio esta repleta de recetas sobre el procedimiento del cambio, de pautas de actuación destiladas por la experiencias del cambio, pero escasean reflexiones sobre el cambio personal como base del cambio empresarial. Ningún entorno empresarial puede cambiar sin la evolución personal del directivo que lo debe pilotar, y es aquí donde el coaching emerge como paradigma facilitador del cambio personal. No solamente del primer ejecutivo, sino también de los diferentes niveles organizativos que juegan diferentes roles en el cambio. Como dice MARC THIEBAUD en el cambio necesitamos directivos que se transformen y se movilicen mas que administradores de la conformidad, el cambio en la empresa comienza por una o varias personas que quieren cambiar.

En muchas ocasiones los directivos quieren cambiar pero no saben como. La necesidad del cambio no implica la capacidad del cambio. El cambio de los conocimientos y habilidades son elementos mas fácilmente aprensibles para un directivo, pero en general cualquier cambio empresarial pide una evolución de las características y actitudes personales. Debemos saber que el cambio suele implicar un alto nivel de compromiso, autoconfianza, autoconocimiento personal, capacidad de adaptación, integridad y evolución de los valores personales. Ahí esta la necesidad de un coach que acompañe al directivo en el proceso de cambio apoyando sus cambios desde la perspectiva técnica que puede adoptar el coach. Todo proceso de cambio necesita el desarrollo de agentes de cambio, habitualmente personas de la antigua cultura que asuman su papel de precipitadores en el nuevo ecosistema. Personas que afrontan su cambio personal como elemento inicial del cambio empresarial. Hay que distinguir tres tipos de agentes de cambio:

1. Los que deciden: Iniciar, definir, evaluar y arbitrar.

2. Los que asesoran: Tener Calidad, Estar sujeto a la realidad, difundir, validar, intermediar y facilitar.

3. Los que ejecutan: Actuar, aplicar y adaptar.

Los coach deben asumir su papel de asesores en el cambio, verificando y posibilitando el proceso. De ahí que el coach no decide a donde va el cambio ni se pone a ejecutarlo, sino que definido el "cambio" empresarial lo que hace es facilitar los cambios personales para que el cambio se produzca.

Su función es básica para poder evolucionar desde los cambios por imposición a los cambios por participación. La asunción del cambio empresarial tiene tres reglas básicas, que todos los coachs que asesoramos en un cambio intentamos poner en marcha, para que no sea "el" cambio sino "nuestro" cambio.

Las reglas son:

1. Involucración desde la génesis: Las personas claves del cambio deben participar desde el principio en el cambio. Pasar de un esbozo a un trabajo comprometido personalmente.

2. Visibilidad de la participación: las personas deben sentir un nivel de protagonistas en el cambio. Esta visibilidad le dota de sentido a su afán de cambio personal.

3. Compromiso en su desarrollo: Las personas deben tener su "papel" en que se produce el cambio. Pues si estoy desde el principio, se sus razonamientos y después tengo responsabilidades en su implementación; estoy comprometido en su desarrollo.

El proceso de coaching debe desarrollar al directivo a asumir que en el S. XXI, el cambio se produce al participar y las personas necesitan conocer los ¿Por qué? y los ¿ Para qué?, pero además deben participar en definir dichos ¿Porqué? y ¿Para qué? Si queremos introducir el cambio en el ADN del comportamiento personal debemos participar en su desarrollo, el directivo debe asumir que lo importante no es la exactitud del cambio sino la forma de percepción de los que lo tienen que vivirlo.

La resistencia al cambio empresarial no sólo es humana sino que es lógica. En la mayoría de las ocasiones el cambio se edifica en un contexto de éxito empresarial, y además con un alto ritmo de cambio, por tanto lo ilógico sería no tener resistencia. Los directivos deben armarse de argumentos para su trabajo diario de convencimiento. Un análisis de la resistencia al cambio que un coach debe asesorar al directivo podía ser:

A)- Temor a la incapacidad de realizar el nuevo trabajo:

IDEA- FUERZA; Intensidad formativa

B)- Reconocer la necesidad del cambio

IDEA- FUERZA; Demostrar la falsabilidad: Que pasaría si no hay cambio.

C)- Diferenciar en las prioridades del cambio

IDEA- FUERZA; Participar en establecer las prioridades.

D)- Rechazo porque implica un cambio personal

IDEA- FUERZA; Reputación directiva. Yo también cambio.

E)- Diferencia en la importancia del cambio

IDEA- FUERZA; Análisis de la competencia: Benchmarking

F)- Conciencia de la incapacidad real del cambio

IDEA- FUERZA; Soluciones "sociales" de reestructuración laboral.

G)- Desconocimiento de las consecuencias del cambio

IDEA- FUERZA; Compromiso de futuro

H)- Falta de Credibilidad en la Empresa

IDEA- FUERZA; Creencia en el líder no es la Empresa solamente.

I)- Cambio en la cultura y valores del grupo y de la Empresa

IDEA- FUERZA; Buscar a figuras de transicción cultural ( Suárez de la Transición Española)

J)- Rapidez del cambio

IDEA- FUERZA; Posibilidad de "Kit-kat" o parones coyunturales decididos.

Estas diez causas de resistencia al cambio son habituales, y hay que sistematizar la labor del directivo a través del asesoramiento del coach. El proceso de coaching debe perseguir, ante todo la labor del cambio en las personas como base del cambio empresarial.

Habitualmente los directivos responden frente al cambio, cambiando métodos, cambiando estructuras y dejando para el final el cambio en las personas. La toma de conciencia y la interiorización del cambio por las personas es el aliento vital para que se lleve a cabo la evolución empresarial.

El coaching por el cambio empresarial implica que el directivo trabaje en cuatro grandes líneas estratégicas. En nuestra experiencia se puede indicar que el fin último de todo coaching es el cambio personal orientado, en mayor o menor medida, en estas líneas de trabajo.

1) ¿Cómo crear un sentimiento de urgencia compartido? El cambio se debe precipitar desde la serenidad de la reflexión, pero con la voluntad de la intervención rápida. Sin sentimiento de urgencia, el cambio se convierte en una constante de la ecuación directiva, y siempre debe ser una variable a despejar. No podemos convertir el cambio en un clásico sino que es un best-seller, y en un momento debemos decidir, participar, influir y ejecutar el cambio. Habitualmente, el coach nos pide como dar pautas para dotar de urgencia al proceso. Y simplemente, se trata de llevar a la gestión diaria los mensajes del cambio. El cambio no sólo nos preocupa sino que nos ocupa.

2) ¿Qué criterios tenemos para elegir el proyecto del cambio? La mayoría de los directivos se abruman ante los datos y buscan la cuadratura del circulo para el proyecto de cambio. Las principales prácticas que ofrecen garantía de éxito de un proyecto son, además de la seriedad diagnóstica, son la cualificación experta externa y la participación interna desde el conocimiento de negocio. El mejor proyecto es aquel que reflexionando con los especialistas tiene un mayor nivel de debate interno con los directivos. La mezcla visión externa y de la participación interna conlleva a una rica validación durante el proceso.

3) ¿Cómo creamos una red comprometida con el cambio?. Una vez que tenemos la necesidad del cambio y el proyecto del cambio es fundamental la distribución de roles. ¿Quién hace qué?. La búsqueda de agentes y patrocinadores del cambio necesita de la claridad de funciones a cumplir. Nadie acepta el cambio sino tiene definido sus papel, pero nadie cambia sino participa. La falta de patrocinadores (figuras de transición) y la poca utilización de la reputación directiva da fé la multitud de fracasos de cambio empresariales. En muchas Empresas saben que necesita el cambio y saben como debe ser el cambio, pero han fallado en la asignación y en el juego de roles adecuado. El coaching para el cambio empresarial debe analizar la importancia de una red hacía el cambio desde una visión amplia empresarial.

4.- ¿ Como gestionar los comportamientos hacia el cambio? Cuando a un coach le preguntan como pueden superar las resistencias y favorecer los cambios, nos remitimos a las teorías psicológicas del refuerzo contingente. Saber reforzar comportamientos a través de símbolos de reconocimiento y dar ejemplo como aprendizaje vicario del directivo hacia los empleados, suelen ser armas diarias del cambio. Desde la comprensión de la resistencia al cambio como un proceso lógico y reconociendo que el cambio es ilógico dentro de la lógica anterior, se debe plantear situaciones de refuerzo. Aquellas actitudes, estas actuaciones, esas presentaciones son momentos donde hay que buscar el valor del cambio. Durante el proceso de coaching debemos exponer y facilitarle a los directivos ejemplos de refuerzos y situaciones donde hay que evidenciar su ejemplo directo.

Estos temas básicos para liderar y gestionar el cambio es el contenido fundamental en el coaching hacia el cambio empresarial. Pero como hemos dicho, nada se consigue sin que acepte el directivo que el nivel de participación en la elaboración del cambio es su garantía de calidad. No solo decirlo sino también creerlo.

Para terminar, recoger unas palabras de Tracy Goss, un gran coach en los procesos de cambios, que en su famosa metáfora de "la montaña rusa de la reinvención empresarial" nos habla que en una situación de cambio el coach no debe ayudar sólo sino también reinventar. Nos dice que el cambio progresivo a veces no es suficiente y los directivos necesitamos un coach no para cambiar lo que existe sino para crear lo que no existe. Es el ámbito de la labor del coaching más importante, cuando hay que cambiar necesitamos alguien que reflexione con nosotros, no sólo para cambiar sino también para reinventarnos

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