Por José Luis Rodríguez Socio Director de Human Coaching Hace unos meses una
importante empresa del sector
farmacéutico cambió de Presidente y dentro de los objetivos del primer
ejecutivo de la compañía estaba la realización de un cambio organizacional para
mejorar su posición competitiva en el sector.
Uno de los ejes del cambio
consistía en la mejora de los equipos y
la delegación o empowerment una de sus palancas.
Para ello se concibió un
proceso donde los mandos medios trabajarían en cursos de formación los aspectos
relativos a los equipos de alto rendimiento, mientras que en los dos primeros
niveles directivos se haría a través del coaching.
Como se trataba de un
coaching orientado a un cambio organizacional se realizó una primera sesión
conjunta de todos los directivos, cerca de veinte, con el Presidente donde se
daba a conocer el programa y el interés del primer ejecutivo en la
participación en el mismo. En esa sesión se realizaron una serie de discusiones
sobre aspectos relevantes a la necesidad de cambio y del tipo de cambio que la
empresa necesitaba, vistos por los directivos. La sesión finalizaba con el
programa de coaching, los objetivos que contenía y la aplicación del mismo,
indicando el requerimiento de la voluntariedad del proceso de coaching.
En un proceso de formación
puede que algunos de los participantes se muestren inactivos, pasivos o
reactivos ante alguna cuestión directa que plantee el profesor del curso. En el
coaching eso es imposible. Si la persona no participa activamente puede
predecirse el fracaso y es mejor no comenzar; además los resultados son
proporcionales a lo que la persona se implica y aporta en el proceso.
Un aspecto importante del
programa era la coordinación entre el proceso de los directivos y el de los
mandos medios, de manera que se aprovecharan las sinergias y que toda la compañía estuviera
remando en la misma dirección. Como una fuente de alimentación y feedback de
este proceso los coaches, con el consentimiento explícito de los directivos, se
entrevistaron con algunos de sus mandos
medios para mejorar el diagnóstico sobre los equipos de trabajo, constatando
que la cultura de falta de delegación recorre la compañía de arriba hacia
abajo, aunque hay comportamientos individuales diferenciados, es decir
directivos y mandos que delegan mas o menos.
Con ese feedback se
construyeron planes de acción personalizados para cada directivo donde se
atacaban algunos de los gaps más importantes respecto al buen funcionamiento de
los equipos de trabajo. En este momento los directivos están llevando a la
práctica esos planes de mejora.
El coaching en este proceso de cambio
organizacional aporta diferentes mejoras respecto a los procesos tradicionales:
1.
el coaching
aporta personalización, es decir cada directivo tiene un plan de mejora ajustado
a sus necesidades y a las de su equipo de colaboradores,
2.
los directivos
tienen la visión de lo que su Presidente quiere y de los objetivos a lograr en
el coaching
3.
la obtención de
feedback a partir de los colaboradores del directivo enriquece su plan de
mejora
4.
el trabajo de
coaching directivo coordinado con un proceso de formación para los mandos
medios hace posible que las sinergias aceleren el proceso de cambio.
5.
aunque el
coaching muestra su primera utilidad en la persona inserta en el proceso, en
este caso el directivo, es fácil que la eficacia del mismo sea visible también
para sus colaboradores.
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