Rincón del Coaching Blog Personas y desarrollo: El Talento | Personas y desarrollo: El Talento |
|
|
|
Por Javier Cantera y Jose Luis Rodríguez Socios directores de Human Coaching El principal problema que tienen las empresas y otro tipo de organizaciones hoy en día es encontrar, cultivar y retener las personas con talento. Entendemos por talento una de las acepciones del Diccionario de la Real Academia, "aptitud, capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación". ¿Por qué resulta tan difícil encontrar el talento cuando el nivel educativo de la población es hoy en día muy superior al de hace cincuenta años? Porque hace cincuenta años los puestos de trabajo variaban muy poco y aunque el aprendizaje del puesto fuera lento, la inversión realizada era muy rentable porque el trabajador hacía lo mismo durante veinte o treinta años. Hoy, la tasa de variación o de cambio de los puestos es muy elevada de manera que se requiere un aprendizaje continuado a lo largo del tiempo. Pero además la competencia en el mercado obliga a las empresas a una innovación casi constante que solo puede lograrse cuando las personas ponen todo su talento y sus iniciativas al servicio de la innovación de la compañía con la que sienten que han contraído un compromiso. Pero para que esas iniciativas se produzcan hay que cultivar el talento con unas políticas adecuadas de desarrollo profesional y de reconocimiento que hagan posible el compromiso organizacional. El talento no se compra, el talento se atrae y se retiene y se recompensa en la medida de su aportación. Dentro de este contexto la evaluación se muestra como una herramienta esencial. La evaluación de la actuación o del desempeño es un proceso continuo aunque tenga algunos momentos especiales donde se hace una revisión de un periodo de tiempo. Por lo general, en las empresas al menos se hace una evaluación anual, y cada vez es más frecuente hacer la evaluación semestral o incluso trimestral. ¿Quiénes evalúan? La evaluación tradicional es la que realizan el/a profesional y su responsable, aunque como veremos mas adelante hay otros enfoques evaluativos donde intervienen mas personas. ¿Cuál es el objeto de la evaluación? Suele ser doble, cuantitativo y cualitativo respondiendo a las preguntas ¿qué o cuánto hemos conseguido? y ¿cómo lo hemos conseguido? ¿Cómo se realiza? Lo más útil es que tanto el profesional como su responsable o jefe/a hagan una evaluación previa, el profesional hará su propia autoevaluación y el jefe establecerá su visión del desempeño del empleado/a. Después se reunirán y discutirán acerca de las visiones que cada uno tiene. ¿Cómo se hace la evaluación cuantitativa? Si la compañía tiene un sistema de objetivos e indicadores para medir esos objetivos, los informes mensuales de la actividad ofrecerán una medida que se pretende que sea objetiva sobre la actividad realizada. ¿Cómo se hace la evaluación cualitativa? Cuando se dispone de un sistema de competencias, el responsable y el colaborador utilizan el perfil de competencias del puesto, tanto técnicas como genéricas, y las descripciones de los distintos niveles de las competencias para valorar si el profesional está por debajo o por encima del nivel requerido, o está ajustado a este nivel. ¿Por qué es importante la evaluación cualitativa? Porque a lo mejor hemos conseguido los resultados esperados pero a un coste personal muy alto cuando las cosas podían haberse hecho de otra forma, con un mejor procedimiento o con una herramienta más adecuada. Por el contrario, cuando nos encontramos con un profesional que ha conseguido unos resultados excelentes y la razón es el método empleado o unas mejores habilidades puestas en práctica, el responsable puede ponerlas en común con todo su equipo de trabajo para que los demás aprendan. Por lo tanto, la evaluación es un momento esencial del aprendizaje del profesional, donde su responsable le indica y le reconoce las cosas que ha hecho bien, dónde analizan los errores y los fallos cometidos que sirven para que el responsable le ayude al profesional a mejorar y le explique cómo puede hacerlo. Es decir, que el responsable ofrece ‘feedback' a su colaborador. ¿Qué consecuencias se derivan de la evaluación del desempeño? La más obvia es la elaboración de un plan de mejora donde la persona pueda seguir avanzando en su desarrollo profesional según los requerimientos del puesto. En el plan de mejora se recogen las acciones determinadas de mutuo acuerdo para que el profesional realice a lo largo del año, cuya eficacia habrá que valorar en la siguiente evaluación del desempeño. Otra consecuencia que se produce en aquellas empresas en las que se negocia el salario individualmente, es que una vez realizada la evaluación del desempeño y teniendo en cuenta algunos de sus resultados, se plantean las pautas que han de servir para la revisión salarial del año. En el caso de que la persona muestre un nivel de competencias superior al requerido por el puesto, estamos ante una persona sobrecualificada y ante un problema potencial. Es decir, habrá que preparar para llevar a ese profesional a otro puesto donde pueda emplear todas sus competencias, pues en caso contrario se producirá un descenso de la motivación laboral. Otros tipos de evaluación: La evaluación multifuente y la evaluación 360º. Una crítica general que se ha hecho a la evaluación tradicional es la de su subjetividad, por el hecho de que solo el responsable directo era el actor principal de esa evaluación. Si además tenemos en cuenta que cada vez con mayor frecuencia los profesionales trabajan en equipos multidepartamentales o interempresas fuera de la visibilidad del jefe/a directo, la subjetividad resulta una crítica de mucho mayor fundamento. De ahí que surgiera la necesidad de incorporar a más personas en la evaluación, es decir, mas fuentes de evaluación, de ahí el término de evaluación multifuente. El término 360º se refiere a que el profesional es evaluado desde distintos ángulos: por su jefe, por sus colaboradores (sí los tiene), por sus colegas (de los distintos equipos en los que colabora), por sus clientes (externos o internos) y de sus suministradores; la auto-evaluación se incluye siempre. Por lo tanto, en estos tipos de evaluación está asegurada la objetividad, o al menos una objetividad inter-subjetiva, es decir, que cuando personas pertenecientes a distintos colectivos comparten una opinión semejante, es más probable que sea una característica muy notable de la persona en evaluación. El mayor problema conceptual de esta evaluación es que no todos los evaluadores puedan evaluar sobre los mismos factores, pues conocen a la persona en evaluación en distintos contextos y en diferentes tipos de actuaciones. Este problema puede convertirse en ventaja si tenemos en cuenta la riqueza de situaciones que este tipo de evaluación nos aporta. Desde el punto de vista logístico esta evaluación implica a muchas personas y es muy costosa. Si tenemos en cuenta que pueden evaluar por término medio diez o doce personas, si quiere aplicarse este tipo de evaluación en una empresa de 200 personas, nos encontraremos con que hay evaluando dos mil personas a la vez, y algunas de ellas con varias evaluaciones de distintas personas. Así pues, parece sensato utilizar este tipo de evaluación para objetivos específicos o en momentos determinados de la evolución profesional de los individuos, para directivos, en situaciones de promoción, para detectar potencial, etcétera., y seguir manteniendo el sistema tradicional de evaluación para las situaciones habituales. De todas formas, incluso en la evaluación 360º es bueno que el responsable conozca la evaluación para ayudar a la persona en su desarrollo. No obstante, es importante añadir que el objetivo de estas evaluaciones es el desarrollo; si se mezcla la promoción o la toma de decisiones sobre el seguimiento de la persona en su puesto o en la organización, la evaluación se desvirtúa y los evaluadores dejarán de emitir opiniones sinceras. Las herramientas de desarrollo no deben de usarse con otros fines. Para tomar decisiones sobre la idoneidad de las personas hay otras herramientas a usar en otros momentos por otras personas. La evaluación del potencial Exponíamos antes la necesidad de talento que tienen las organizaciones en el momento presente. La pregunta que surge es ¿cómo somos capaces de identificar el potencial de las personas para desempeñar otros puestos y en particular los puestos directivos?, ¿qué elementos predictivos existen para pronosticar que una persona, en particular un/a joven, podrá desempeñar de forma exitosa puestos técnicos más complicados o puestos de gestión como directivo/a? Las empresas han puesto en marcha programas de alto potencial, que integran un porcentaje importante de jóvenes, con el fin de detectar y desarrollar el potencial. El potencial suele evaluarse en los centros de evaluación o ‘assessment centres' donde se evalúa no sólo la capacidad de desempeñar el puesto actual, sino que además a través de tareas más complejas se evalúa la posibilidad de desempeñar otros puestos. Sin embargo, la mejor manera de valorar el potencial es rotar a la persona por distintos puestos acompañado de la formación tanto en competencias técnicas como sobre todo en competencias genéricas. Se trata, por lo tanto, de diseñar un plan de carrera, donde se produzcan rotaciones por distintos puestos, hasta terminar en la posición requerida por la compañía. Este proceso suele acompañarse de coaching o de mentoring, en los que el coach y/o el mentor acompañan al joven de potencial en su trayectoria, completando y personalizando la formación, de manera que ese joven pueda avanzar con rapidez y centrado/a en la realidad organizacional que está viviendo. La participación en programas de este tipo genera variadas y a veces muy elevadas expectativas que si no se orientan de forma adecuada pueden hacer que los/as jóvenes fracasen en el intento. Por esa razón, es muy importante el coach para que no se desborden las expectativas, así como el realizar evaluaciones frecuentes a los participantes en estos programas, de manera que se vea cómo progresan en madurez y si están llegando o han rebasado sus propios límites y hay que dar por finalizado el programa. Algo parecido sucede en los planes de carrera cuando se trata de conducir al profesional desde un puesto técnico a uno de gestión. En este caso, el énfasis hay que ponerlo en la adquisición de las habilidades directivas, por lo que es recomendable la utilización de un coach para el directivo en ciernes. En los assessment centres se utiliza la prueba de la dinámica de grupo para detectar habilidades de liderazgo. Pues bien, estas habilidades son la base sobre la que pueden desarrollarse a mayor nivel la comunicación, la dirección de equipos de alto rendimiento, el liderazgo situacional, la comunicación y la persuasión,... Y el rol del coaching será aplicar esas habilidades al equipo concreto que esta persona va a dirigir, sea un equipo temporal o permanente, sea interdepartamental o interempresas, o sea un puesto directivo perteneciente a la estructura de la organización. Pero el coaching va incluso mas allá, pues el nuevo directivo va a tener que desempeñar con su equipo determinadas funciones que se asocian al coach: acompañar a sus colaboradores en el desarrollo de sus tareas, enseñándoles y dándoles el correspondiente feedback y señalándoles futuras áreas de progreso. En definitiva, en el desarrollo de nuevos directivos, el plan de carrera no pasa tanto por distintas asignaciones de puestos en la organización salvo para tener una visión mas amplia de la estrategia empresarial, sino por trabajar habilidades y competencias muy diferentes a las que ha venido utilizando como técnico, y este salto a veces hay personas que no lo dan, bien porque no se ha insistido lo suficiente en las demandas del nuevo rol, como por el miedo a perder los puntos fuertes como técnico que le daban seguridad y confianza a la persona en sí misma. Este proceso puede ser largo si la persona obtiene éxito en los primeros niveles directivos y es propuesto y asume el reto de avanzar en la carrera directiva. A medida que avanza peldaños irán perdiendo peso algunas habilidades que tienen que ver mas con la gestión del equipo, mientras ganan peso las actividades de liderazgo. Decíamos antes que a veces fracasaban los procesos de búsqueda por problemas de cultura organizacional, pues bien en el caso de los altos directivos el fracaso puede estar relacionado con un problema de perspectiva como el que acabamos de enunciar. Es posible que el directivo en la empresa de origen esté en un nivel diferente al de la empresa de destino, por lo que también habrá de ser diferente el ámbito de las habilidades a emplear. Este proceso acompañado de coaching mejorará la adaptación, evitando los problemas que acompañan a este proceso de deserciones, inadaptaciones, etcétera. Sin embargo, el gran problema actual del desarrollo directivo son las constantes reorganizaciones empresariales motivadas por procesos de compra, fusión, segregación, concentración o por cambios para adaptar la compañía al mercado o a las tendencias actuales del management. En todos estos procesos se producen situaciones que generan inquietud entre los directivos de las compañías implicadas dando lugar a:
y haciendo el rol del directivo más inseguro. Las empresas inmersas en estos procesos han de cuidar con especial interés de sus directivos si quieren transmitir la imagen hacia todo el personal de trabajar en una empresa que mantiene el compromiso hacia aquellas personas, los directivos, con un vínculo especial por su responsabilidad hacia el negocio. Artículos relacionados
Powered by !JoomlaComment 3.0.0 Copyright (C) 2007 Alain Georgette / Copyright (C) 2006 Frantisek Hliva. All rights reserved. |
|||||
| HUMAN COACHING |
|---|
Enseñamos a la persona a desarrollar y gestionar su carrera profesional, si desea saber cómo, por favor contacte con nosotros |
| BOLETÍN SÓCRATES |
|---|
|
|
| FORMACIÓN |
|---|
|
|
| ETIQUETAS |
|---|
Suscripciones a los Artículos | Aviso legal 