Por Carlos Herreros de las Cuevas
Presidente de AECOP
En un trabajo anterior titulado
"Coaching: La tercera opinión" presentaba el coaching ejecutivo como una
modalidad de coaching en la que el coach aporta "la tercera opinión", acompaña,
crea espacios de reflexión y es caja de resonancia de ideas, pensamientos,
proyectos que el directivo tiene aún en lo que pudiéramos llamar "fase de
incubación". Hoy entramos en otro área de máximo interés para los ejecutivos:
el coaching estratégico.
Si coincidimos en que una de las
tareas esenciales de los ejecutivos consiste en
pensar constantemente en el futuro de la organización, en actuar para
que ésta se adapte continuamente al entorno-no digamos si consigue modelarle, caso, por ejemplo, de Microsoft y
su sistema operativo Windows; quizá también el de nuestra Zara con un modelo de negocio que está siendo imitado(
The Gap, H&M, Mango, etc.) en un sector que parecía maduro hasta que lo
cambió la firma de Arteixo- concluiremos
que estas actividades son esencialmente estratégicas. La tarea primaria del
directivo es esencialmente estratégica y el coach no puede ser ajeno a ella.
Durante muchos años se ha pensado
en la estrategia como una actividad esencialmente cognitiva. Se hace un estudio
de posicionamiento o de competencias esenciales, se construyen escenarios, se
determinan los factores críticos de éxito, etc., y de todo ello resulta una
estrategia que se formaliza en un plan. Sin embargo, una parte del proceso sigue
estando oscura; ya lo dijo Gary Hamel hace poco tiempo: "El pequeño secreto
inconfesable de la estrategia es que nadie sabe qué pasa en el fuero interno de
los estrategas, cómo se pasa de las ideas a la acción". Sólo muy recientemente
se empiezan a tener en cuenta la intuición, la oportunidad( es muy conocida la
revisión del caso Honda que realizó hace años Richard Pascale que demostraba
que la japonesa se introdujo en el mercado norteamericano de forma muy
diferente de la que preveía el plan estratégico) y, sobre todo, el
cuestionamiento de casi toda la teoría de la planificación estratégica cuando
se acepta que lo único que sabemos del futuro es que es incognoscible. Todo
lo que sabemos del futuro es erróneo.
Por eso más que nunca se habla
ahora de la intención o del objetivo estratégico( "strategic intent") que, tal
como lo concibe Henry Mintzberg, es un proceso continuo que opera en el
presente, en el aquí y en el ahora; combinando lo racional como lo emocional,
lo cognitivo con lo intuitivo, lo individual y lo grupal.
Porque si el entorno, el presente
y los futuros, fueran conocibles o deducibles, la planificación estratégica
consistiría en saber leerlos y decidir cómo abordarlos. No solamente no es
posible, sino que incluso nuestra experiencia como coaches prueba que no hay un solo entorno, sino que
cada uno ve una parte o lo interpreta de una manera particular. Como ha
demostrado Antonio Damasio, lo cognitivo está condicionado por lo emocional.
Un proceso de coaching
estratégico puede empezar ayudando al ejecutivo a pensar cómo sus emociones, su
historia, sus modelos mentales, están afectando a su sistema cognitivo. No
menos conocido que el caso de Honda y la revisión del mismo que hizo Richard
Pascale, es el de Apple con su Macintosh frente al Windows de Microsoft. En un
momento en el que unos leían el entorno y concluían que no abrirían su sistema
operativo- porque los usuarios de Macintosh eran, y siguen siendo, unos
verdaderos fans y enviaban señales a la empresa, feedback, diciéndoles que eran
los mejores, que no tenían rivales, que Windows era una mala imitación ( lo
cual era probablemente cierto)- el otro tomó la decisión opuesta. Los
resultados hoy, son incuestionables sobre quién estaba equivocado y quién en lo
cierto. Ésta es la razón por la que en el proceso de coaching ejecutivo hay que
reflexionar con el directivo sobre qué tipos de información y de feedback está
recibiendo y cómo los gestiona.
La estrategia tiene hoy otro
nombre que es la innovación contínua. El peligro del directivo es que esté
tan emocionalmente anclado con lo que tiene, con lo que existe, con lo que ha
venido sirviéndole y produciendo buenos resultados que se resista a pensar en
la innovación, en el cambio permanente que supone la estrategia actual.
Sabemos que el coach se
diferencia del consultor en que aquél hace preguntas y éste aporta respuestas.
Una de las preguntas clave de cualquier coach es "¿Por qué?". Pues también lo
es en el coaching estratégico. Preguntar por qué es el acto fundamental de la
búsqueda de conocimiento; si se quiere, de la verdad. La búsqueda de las
raices, de los orígenes, de las causas hace que la formulación estratégica se
diferencie de pautas pasadas y de imitar a los competidores.
Una de las habilidades de los
buenos coaches es preguntar: ¿Por qué?
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